Dikisahkan, ada sebuah keluarga besar. Kakek dan nenek mereka
merupakan pasangan suami istri yang tampak serasi dan selalu harmonis
satu sama lain. Suatu hari, saat berkumpul bersama, si cucu bertanya
kepada mereka berdua, "Kakek, Nenek, tolong beritahu kepada kami resep
akur dan cara Kakek dan Nenek mempertahan cinta selama ini agar kami
yang muda-muda bisa belajar."
Mendengar pertanyaan itu, sesaat kakek dan nenek beradu pandang sambil
saling melempar senyum. Dari tatapan keduanya, terpancar rasa kasih yang
mendalam di antara mereka. "Aha, Nenek yang akan bercerita dan
menjawab pertanyaan kalian," kata kakek.
Sambil menerawang ke masa lalu, nenek pun memulai kisahnya. "Ini
pengalaman kakek dan nenek yang tak mungkin terlupakan dan rasanya
perlu kalian dengar dengan baik. Suatu hari, kami berdua terlibat obrolan
tentang sebuah artikel di majalah yang berjudul ‘bagaimana memperkuat
tali pernikahan'. Di sana dituliskan, masing-masing dari kita diminta
mencatat hal-hal yang kurang disukai dari pasangan kita. Kemudian,
dibahas cara untuk mengubahnya agar ikatan tali pernikahan bisa lebih
kuat dan bahagia. Nah, malam itu, kami sepakat berpisah kamar dan
mencatat apa saja yang tidak disukai. Esoknya, selesai sarapan, nenek
memulai lebih dulu membacakan daftar dosa kakekmu sepanjang kurang
lebih tiga halaman. Kalau dipikir-pikir, ternyata banyak juga, dan herannya
lagi, sebegitu banyak yang tidak disukai, tetapi tetap saja kakek kalian
menjadi suami tercinta nenekmu ini," kata nenek sambil tertawa. Mata
tuanya tampak berkaca-kaca mengenang kembali saat itu.
Lalu nenek melanjutkan, "Nenek membacanya hingga selesai dan kelelahan.
Dan, sekarang giliran kakekmu yang melanjutakan bercerita." Dengan suara
perlahan, si kakek meneruskan. "Pagi itu, kakek membawa kertas juga,
tetapi.... kosong. kakek tidak mencatat sesuatu pun di kertas itu. Kakek
merasa nenekmu adalah wanita yang kakek cintai apa adanya, kakek tidak
ingin mengubahnya sedikit pun. Nenekmu cantik, baik hati, dan mau
menikahi kakekmu ini, itu sudah lebih dari cukup bagi kakek."
Nenek segera menimpali, "Nenek sungguh sangat tersentuh oleh
pernyataan kakekmu itu sehingga sejak saat itu, tidak ada masalah atau
sesuatu apa pun yang cukup besar yang dapat menyebabkan kami
bertengkar dan mengurangi perasaan cinta kami berdua."
Sering kali di kehidupan ini, kita lebih banyak menghabiskan waktu dan
energi untuk memikirkan sisi yang buruk, mengecewakan, dan yang
menyakitkan. Padahal, pada saat yang sama kita pun sebenarnya punya
kemampuan untuk bisa menemukan banyak hal indah di sekeliling kita.
Saya yakin dan percaya, kita akan menjadi manusia yang berbahagia jika
kita mampu berbuat, melihat, dan bersyukur atas hal-hal baik di kehidupan
ini dan senantiasa mencoba untuk melupakan yang buruk yang pernah
terjadi. Dengan demikian, hidup akan dipenuhi dengan keindahan,
pengharapan, dan kedamaian.
Saturday, May 9, 2009
Aku
aku tak pernah berhenti... aku terus belajar untuk memahami, apa , siapa , mengapa dan bagaimana hidup dan mati. aku tak akan pernah berhenti belajar , untuk selalu mengerti . Karena hidup ku tinggal mengghitung waktu.....saat aku menyadari, waktuku tinggal sesaat lagi, aku harus berjuang untuk meraih kursi kebahagiaan-Mu
Tuhan dan Waktu
Segala sesuatu itu ada waktunya. Tak perlu kuatir.
Bila waktumu tlah tiba untuk menjadi dan mendapatkan apapun, tak akan ada yang bisa menolak.
Kalau tuan percaya ada tuhan, maka percayalah bahwa Tuhan 'bersembunyi' di balik sang waktu!
Bila waktumu tlah tiba untuk menjadi dan mendapatkan apapun, tak akan ada yang bisa menolak.
Kalau tuan percaya ada tuhan, maka percayalah bahwa Tuhan 'bersembunyi' di balik sang waktu!
Friday, May 8, 2009
memperbaiki mutu pendidikan melalui team work
Istilah “Team” merujuk kepada suatu kelompok yang bekerja sama untuk mencapai suatu misi atau tujuan tertentu. Team memiliki bentuk, misi, dan durasi yang beragam. Karolyn J. Snyder and Robert H. Anderson (1986) mengidentifikasi dua tipe team, yaitu team permanen dan team sementara. Team permanen mengkhususkan dalam fungsi tertentu yang dilakukan secara berkelanjutan. Sedangkan, team sementara merupakan team yang diorganisasikan hanya untuk kepentingan dan tujuan jangka pendek yang kemudian dapat dibubarkan kembali, setelah pekerjaan selesai. Biasanya bertugas menangani proyek yang bersifat sementara.
Dengan mengutip pemikiran Cunningham and Gresso, Oswald (1996) mengemukakan dua faktor esensial dalam suatu team yang dapat semakin memantapkan budaya team (culture team), yaitu: bonding (ikatan) dan cohesiveness (kesatupaduan). Bonding akan memastikan bahwa anggota team memiliki komitmen yang kuat, misalnya terhadap waktu, pengetahuan, keterampilan dan energi untuk mencapai tujuan team. Team yang terikat akan lebih enthusias, loyal kepada organisasi dan team itu sendiri. Para anggota dapat memulai proses pengikatan ini pada saat pertemuan (rapat) pertama kali, mereka menentukan tujuan, peran, dan tanggunggjawab individu dan kelompok. Cohesiveness (kesatupaduan) didefinsiikan oleh Cunningham dan Gresso sebagai rasa kebersamaan dalam kelompok, yang ditandai oleh adanya rasa memiliki dan keterkaitan diantara sesama anggota.
Langkah awal untuk membentuk sebuah team yang baik adalah setiap anggota terlebih dahulu harus memahami tujuan dan misi team secara jelas. Setiap anggota seharusnya mampu menjawab pertanyaan “ Mengapa saya berada disini”, demikian dikemukakan oleh Margot Helphand (1994). Berikutnya, menentukan peran dan tanggung jawab masing-masing anggota. Dalam hal ini, Yadi Heryadi mengemukakan beberapa peran penting dalam suatu Team :
Pencatat yaitu anggota Team yang bertugas mendokumentasikan semua kegiatan yang dilakukan oleh Team, termasuk mencatat hal-hal penting hasil rapat-rapat, serta membuat notulen rapat-rapat.
Pencatat Waktu yaitu anggota Team yang bertugas mengingatkan Team berjalan sesuai jadwal.
Penjaga Gawang yaitu anggota Team yang bertugas menyemangati anggota Team yang lain sehingga terjadi keseimbangan partisipasi seluruh anggota, dan
Devil’s advocate yaitu anggota Team yang pandangannya berbeda dengan pandangan anggota Team yang lain, sehingga isu isu yang ada dilihat dari berbagai sisi.
Dalam sebuah team work perlu adanya seorang ketua atau pemimpin yang bertugas untuk mengendalikan seluruh kegiatan team, baik dalam perencanaan, pengimplementasian, maupun penilaian. Ketua bisa dipilih oleh anggota atau ditunjuk oleh pihak yang memiliki kewenangan.
Yadi Haryadi mengetengahkan tentang ciri-ciri ketua dan anggota team yang baik.
Ciri-ciri ketua team yang baik adalah:
Bekerja sesuai konsensus
Berbagi secara terbuka dan secara otentik dalam hal perasaan, opini, pendapat, pemikiran, dan persepsi seluruh anggota Team terhadap masalah dan kondisi
Memberi kesempatan anggota dalam proses pengambilan keputusan
Memberi kepercayaan penuh dan dukungan yang nyata terhadap anggota Team
Mengakui masalah yang terjadi sebagai tanggung jawabnya keteam bang menyalahkan orang lain
Pada waktu mendengarkan pendapat orang lain, berupaya untuk mendengar dan menginterpretasikan pendapat orang dari sudut pandang yang lain
Berupaya mempengaruhi anggota dengan cara mengikutsertakan mereka dalam berbagai isu
Sedangkan ciri-ciri anggota team yang baik adalah:
Memberi semangat pada anggota Team yang lain untuk berfkembang
Respek dan toleran terhadap pendapat berbeda dari orang lain
Mengakui dan bekerja melalui konflik secara terbuka
Memperteam bangkan dan menggunakan ide dan saran dari orang lain
Membuka diri terhadap masukan (feedback) atas perilaku dirinya
Mengerti dan bertekad memenuhi tujuan dari Team
Tidak memposisikan diri dalam posisi menang atau kalah terhadap anggota Team yang lain dalam melakukan kegiatan
Memiliki kemampuan untuk mengerti apa yang terjadi dalam Team
Larry Lozette mengemukakan tentang faktor-faktor yang dapat menyebabkan kegagalan team, yaitu : (1) anggota tidak memahami tujuan dan misi team, (2) anggota tidak memahami peran dan tanggung jawab yang dipikulnya, (3) anggota tidak memahami bagaimana mengerjakan tugas atau bagaimana bekerja sebagai bagian dari suatu team, (4) anggota menolak peran dan tanggung jawabnya.
Penerapan konsep Team Work dalam pendidikan, khususnya di sekolah akan muncul dalam berbagai bentuk. Snyder and Anderson, menyebutkan bahwa team work di sekolah, dapat berbentuk team manajemen (management team) yang akan membantu kepala sekolah dalam pengambilan keputusan atau memecahkan masalah-masalah yang muncul di sekolah. Atau mungkin muncul dalam bentuk team khusus, yang mengerjakan tugas-tugas khusus pula, seperti: team pengembang kurikulum, team bimbingan dan konseling dan sebagainya, yang intinya team-team tersebut dibentuk untuk kepentingan peningkatan mutu pelayanan pendidikan di sekolah.
Selain itu penerapan konsep team work dalam pendidikan dapat digunakan kepentingkan peningkatan proses pembelajaran yang dilaksanakan guru, misalnya melalui kegiatan Penelitian Tindakan Kelas, Lesson Study, atau supervisi.
Konsep team work telah diadopsi pula sebagai bagian dari strategi pembelajaran, yang dikenal dengan sebutan Collaborative Teamwork Learning, yaitu suatu model pembelajaran yang memungkinkan siswa untuk untuk mengembangkan kemampuan siswa bekerja secara kolaboratif dalam Team.
Terdapat beberapa alasan pentingnya penerapan konsep team work di sekolah diantaranya : (1) dengan berusaha melibatkan setiap orang dalam proses pengambilan keputusan, maka diharapkan setiap orang akan dapat lebih bertanggung jawab dalam mengimplementasikan setiap keputusan yang diambil, (2) setiap orang dapat saling belajar tentang berbagai pemikiran inovatif dari orang lain secara terus menerus, (3) informasi dan tindakan akan lebih baik jika datang dari sebuah kelompok dengan sumber dan keterampilan yang beragam, (4) memungkinkan terjadinya peningkatan karena setiap kesalahan yang terjadi akan dapat diketahui dan dikoreksi, dan (5) adanya keberanian mengambil resiko karena adanya kekuatan kolektif dari kelompok.
Sumber :
Sandra A. Howard (1999) Guiding Collaborative Teamwork in The Classroom.
Online : http://www.uncwil.edu/cte/et/articles/howard/
Lori Jo Oswald. (1996) Work Teams in Schools. ERIC Digest 103
Online : http://www.eric.ed.gov/ERICWebPortal/Home
Yadi Haryadi (tt). Team Work. (Bahan Presentasi Tim Pengembangan Dewan Pendidikan dan Komite Sekolah)
M. Asrori. Collaborative Teamwork Learning: Suatu Model Pembelajaran untuk Mengembangkan Kemampuan Mahasiswa Bekerja secara Kolaboratif dalam Tim.
Online : http://www.depdiknas.go.id/
Dengan mengutip pemikiran Cunningham and Gresso, Oswald (1996) mengemukakan dua faktor esensial dalam suatu team yang dapat semakin memantapkan budaya team (culture team), yaitu: bonding (ikatan) dan cohesiveness (kesatupaduan). Bonding akan memastikan bahwa anggota team memiliki komitmen yang kuat, misalnya terhadap waktu, pengetahuan, keterampilan dan energi untuk mencapai tujuan team. Team yang terikat akan lebih enthusias, loyal kepada organisasi dan team itu sendiri. Para anggota dapat memulai proses pengikatan ini pada saat pertemuan (rapat) pertama kali, mereka menentukan tujuan, peran, dan tanggunggjawab individu dan kelompok. Cohesiveness (kesatupaduan) didefinsiikan oleh Cunningham dan Gresso sebagai rasa kebersamaan dalam kelompok, yang ditandai oleh adanya rasa memiliki dan keterkaitan diantara sesama anggota.
Langkah awal untuk membentuk sebuah team yang baik adalah setiap anggota terlebih dahulu harus memahami tujuan dan misi team secara jelas. Setiap anggota seharusnya mampu menjawab pertanyaan “ Mengapa saya berada disini”, demikian dikemukakan oleh Margot Helphand (1994). Berikutnya, menentukan peran dan tanggung jawab masing-masing anggota. Dalam hal ini, Yadi Heryadi mengemukakan beberapa peran penting dalam suatu Team :
Pencatat yaitu anggota Team yang bertugas mendokumentasikan semua kegiatan yang dilakukan oleh Team, termasuk mencatat hal-hal penting hasil rapat-rapat, serta membuat notulen rapat-rapat.
Pencatat Waktu yaitu anggota Team yang bertugas mengingatkan Team berjalan sesuai jadwal.
Penjaga Gawang yaitu anggota Team yang bertugas menyemangati anggota Team yang lain sehingga terjadi keseimbangan partisipasi seluruh anggota, dan
Devil’s advocate yaitu anggota Team yang pandangannya berbeda dengan pandangan anggota Team yang lain, sehingga isu isu yang ada dilihat dari berbagai sisi.
Dalam sebuah team work perlu adanya seorang ketua atau pemimpin yang bertugas untuk mengendalikan seluruh kegiatan team, baik dalam perencanaan, pengimplementasian, maupun penilaian. Ketua bisa dipilih oleh anggota atau ditunjuk oleh pihak yang memiliki kewenangan.
Yadi Haryadi mengetengahkan tentang ciri-ciri ketua dan anggota team yang baik.
Ciri-ciri ketua team yang baik adalah:
Bekerja sesuai konsensus
Berbagi secara terbuka dan secara otentik dalam hal perasaan, opini, pendapat, pemikiran, dan persepsi seluruh anggota Team terhadap masalah dan kondisi
Memberi kesempatan anggota dalam proses pengambilan keputusan
Memberi kepercayaan penuh dan dukungan yang nyata terhadap anggota Team
Mengakui masalah yang terjadi sebagai tanggung jawabnya keteam bang menyalahkan orang lain
Pada waktu mendengarkan pendapat orang lain, berupaya untuk mendengar dan menginterpretasikan pendapat orang dari sudut pandang yang lain
Berupaya mempengaruhi anggota dengan cara mengikutsertakan mereka dalam berbagai isu
Sedangkan ciri-ciri anggota team yang baik adalah:
Memberi semangat pada anggota Team yang lain untuk berfkembang
Respek dan toleran terhadap pendapat berbeda dari orang lain
Mengakui dan bekerja melalui konflik secara terbuka
Memperteam bangkan dan menggunakan ide dan saran dari orang lain
Membuka diri terhadap masukan (feedback) atas perilaku dirinya
Mengerti dan bertekad memenuhi tujuan dari Team
Tidak memposisikan diri dalam posisi menang atau kalah terhadap anggota Team yang lain dalam melakukan kegiatan
Memiliki kemampuan untuk mengerti apa yang terjadi dalam Team
Larry Lozette mengemukakan tentang faktor-faktor yang dapat menyebabkan kegagalan team, yaitu : (1) anggota tidak memahami tujuan dan misi team, (2) anggota tidak memahami peran dan tanggung jawab yang dipikulnya, (3) anggota tidak memahami bagaimana mengerjakan tugas atau bagaimana bekerja sebagai bagian dari suatu team, (4) anggota menolak peran dan tanggung jawabnya.
Penerapan konsep Team Work dalam pendidikan, khususnya di sekolah akan muncul dalam berbagai bentuk. Snyder and Anderson, menyebutkan bahwa team work di sekolah, dapat berbentuk team manajemen (management team) yang akan membantu kepala sekolah dalam pengambilan keputusan atau memecahkan masalah-masalah yang muncul di sekolah. Atau mungkin muncul dalam bentuk team khusus, yang mengerjakan tugas-tugas khusus pula, seperti: team pengembang kurikulum, team bimbingan dan konseling dan sebagainya, yang intinya team-team tersebut dibentuk untuk kepentingan peningkatan mutu pelayanan pendidikan di sekolah.
Selain itu penerapan konsep team work dalam pendidikan dapat digunakan kepentingkan peningkatan proses pembelajaran yang dilaksanakan guru, misalnya melalui kegiatan Penelitian Tindakan Kelas, Lesson Study, atau supervisi.
Konsep team work telah diadopsi pula sebagai bagian dari strategi pembelajaran, yang dikenal dengan sebutan Collaborative Teamwork Learning, yaitu suatu model pembelajaran yang memungkinkan siswa untuk untuk mengembangkan kemampuan siswa bekerja secara kolaboratif dalam Team.
Terdapat beberapa alasan pentingnya penerapan konsep team work di sekolah diantaranya : (1) dengan berusaha melibatkan setiap orang dalam proses pengambilan keputusan, maka diharapkan setiap orang akan dapat lebih bertanggung jawab dalam mengimplementasikan setiap keputusan yang diambil, (2) setiap orang dapat saling belajar tentang berbagai pemikiran inovatif dari orang lain secara terus menerus, (3) informasi dan tindakan akan lebih baik jika datang dari sebuah kelompok dengan sumber dan keterampilan yang beragam, (4) memungkinkan terjadinya peningkatan karena setiap kesalahan yang terjadi akan dapat diketahui dan dikoreksi, dan (5) adanya keberanian mengambil resiko karena adanya kekuatan kolektif dari kelompok.
Sumber :
Sandra A. Howard (1999) Guiding Collaborative Teamwork in The Classroom.
Online : http://www.uncwil.edu/cte/et/articles/howard/
Lori Jo Oswald. (1996) Work Teams in Schools. ERIC Digest 103
Online : http://www.eric.ed.gov/ERICWebPortal/Home
Yadi Haryadi (tt). Team Work. (Bahan Presentasi Tim Pengembangan Dewan Pendidikan dan Komite Sekolah)
M. Asrori. Collaborative Teamwork Learning: Suatu Model Pembelajaran untuk Mengembangkan Kemampuan Mahasiswa Bekerja secara Kolaboratif dalam Tim.
Online : http://www.depdiknas.go.id/
6 mitos tentang kreativitas
Teresa Amabile telah melakukan studi tentang kreativitas hampir selama 30 tahun, melalui kerjasamanya dengan para mahasiswa kandidat Ph.D, manajer berbagai jenis perusahaan dan mengumpulkan 12 000 jurnal harian dan serta berbagai aktivitas lainnya yang terkait dengan proyek kreativitas. Berdasarkan hasil telaahannya dia mengungkapkan 6 mithos tentang kreativitas yang terjadi selama ini. Keenam mithos tersebut adalah.
1. Creativity Comes From Creative Types
Ada anggapan bahwa kreativitas seolah-seolah hanya berasal dan milik kalangan atau golongan tertentu, misalnya kelompok orang-orang yang bergerak dalam bidang R & D, marketing atau advertising, yang didukung dengan bakat, pengalaman, serta kecerdasan yang luar biasa. Namun studi yang dilakukan menunjukkan bahwa seseorang yang memiliki kecerdasan normal pun sesungguhnya dapat memiliki kemampuan untuk bekerja secara kreatif, hanya mereka kadang-kadang tidak menyadari potensi kreatifnya, karena mereka bekerja atau berada pada lingkungan yang mengahalangi tumbuhnya motivasi intrinsik. Motivasi instrinsik inilah justru merupakan faktor yang dianggap dapat menyalakan seseorang untuk bekerja secara kreatif.
2. Money Is a Creativity Motivator
Banyak orang beranggapan bahwa uang dianggap sebagai pemicu dan pendorong kreativitas. Studi eksperimental yang telah dilakukan menunjukkan bahwa ternyata uang bukanlah apa-apa. Ketika ditanyakan kepada sejumlah orang: “Termotivasi oleh penghargaan (baca: bonus) apa hari ini Anda bekerja?. Mereka menjawab “ Itu pertanyaan yang tidak relevan”. Hal ini menunjukkan bahwa dalam bekerja mereka tidak hanya berfikir tentang berapa upah yang harus diterima per harinya.
Tentunya setiap orang membutuhkan kompensasi yang adil atas kinerjanya, tetapi ternyata banyak orang cenderung meletakkan nilai–nilai (value) yang lebih jauh, dan tidak hanya sekedar uang. Orang menjadi sangat kreatif tatkala lingkungan kerja memberikan ruang yang terbuka bagi dirinya untuk berkreasi dan memperoleh perluasan keterampilan untuk kemajuan nyata dalam bekerjanya. Hal yang penting agar orang menjadi kreatif adalah berusaha menempatkan mereka tidak hanya berdasarkan pengalaman kerja semata tetapi juga harus memperhatikan minatnya (interest), sehingga mereka akan lebih peduli terhadap apa yang dikerjakannya.
3. Time Pressure Fuels Creativity
Banyak orang berfikiran bahwa orang menjadi kreatif ketika dia bekerja di bawah tekanan deadline. Namun hasil studi menunjukkan kebalikannnya. Orang menjadi miskin kreativitas ketika harus bertempur dengan waktu. Tekanan waktu yang hebat dapat mencekik kreativitas sehingga dalam bekerja mereka tidak mampu lagi untuk berusaha mendalami masalah-masalah yang ada.
Kreativitas mensyaratkan adanya masa inkubasi, orang membutuhkan waktu untuk mendalami suatu masalah dan membiarkan untuk menggelembungkan segala pemikirannya.
Bekerja dengan deadline akan menimbulkan banyak masalah sehingga banyak menyita waktu mereka untuk melakukan terobosan-terobosan pemikiran kreatifnya. Agar orang menjadi kreatif harus terlindungi dari berbagai gangguan atau masalah, sehingga dia dapat lebih fokus dalam bekerjanya.
4. Fear Forces Breakthroughs
Seringkali orang beranggapan bahwa ketakutan, kecemasan dan kesedihan akan menjadi kekekuatan seseorang untuk menjadi kreatif, sebagaimana banyak dibicarakan dalam beberapa literatur psikologi. Tetapi hasil studi tidak melihat ke arah itu. Kreativitas muncul justru pada saat orang merasa senang dan bahagia dalam bekerja. Terdapat korelasi antara kebahagiaan seseorang dalam bekerja dengan tingkat kreativitasnya. Bahkan, kebahagaian seseorang pada suatu hari seringkali menjadi ramalan kreativitasnya pada hari berikutnya
5. Competition Beats Collaboration
Ada semacam keyakinan, khususnya di kalangan dunia industri high –tech dan keuangan bahwa kompetisi internal dapat membantu terciptanya inovasi. Namun hasil survey menunjukkan bahwa kreativitas justru muncul pada saat orang bekerja secara kolaboratif. Melaui team work orang dapat menunjukkan rasa percaya dirinya, saling berbagi dan memperdebatkan berbagai pemikirannya. Namun ketika orang harus dikompetisikan malah mereka menjadi enggan dan menghentikan untuk saling berbagi informasi dan pengalamannya.
6. A Streamlined Organization Is a Creative Organization
Banyak orang beranggapan bahwa organisasi yang ramping adalah organisasi yang kreatif. Memang benar, bahwa ukuran organisasi yang besar seringkali mengalami kesulitan untuk mengendalikan karyawan. Tetapi jika, tabah dan bersabar menghadapinya justru akan menghasilkan kekuatan, kreativitas dan kolaborasi. Yang terpenting disini adalah bagaimana setiap orang dapat diberikan kesempatan untuk bekerja secara otonom dan mencintai pekerjaannya, memiliki komitmen, terjalin komunikasi dan kolaborasi, sehingga pada suatu saat kreativitas akan muncul dengan sendirinya.
Sumber:
adaptasi dan disarikan dari “The 6 Myths Of Creativity” karya Bill Breen (2004)
http://www.fastcompany.com/magazine/89/creativity.html
Beberapa Refleksi untuk Anda:
Apakah Anda termasuk orang yang termakan oleh keenam mithos tersebut?
Sertifikasi guru yang disertai kenaikan penghasilan, akankah menjadi pemicu terciptanya kreativitas mereka
Dengan jumlah guru di Indonesia yang relatif banyak, apakah mungkin untuk terciptanya kreativitas?
Jika Anda hanya berkecerdasan dengan kategori normal, mungkinkah Anda menjadi seorang yang kreatif dalam bekerja?
1. Creativity Comes From Creative Types
Ada anggapan bahwa kreativitas seolah-seolah hanya berasal dan milik kalangan atau golongan tertentu, misalnya kelompok orang-orang yang bergerak dalam bidang R & D, marketing atau advertising, yang didukung dengan bakat, pengalaman, serta kecerdasan yang luar biasa. Namun studi yang dilakukan menunjukkan bahwa seseorang yang memiliki kecerdasan normal pun sesungguhnya dapat memiliki kemampuan untuk bekerja secara kreatif, hanya mereka kadang-kadang tidak menyadari potensi kreatifnya, karena mereka bekerja atau berada pada lingkungan yang mengahalangi tumbuhnya motivasi intrinsik. Motivasi instrinsik inilah justru merupakan faktor yang dianggap dapat menyalakan seseorang untuk bekerja secara kreatif.
2. Money Is a Creativity Motivator
Banyak orang beranggapan bahwa uang dianggap sebagai pemicu dan pendorong kreativitas. Studi eksperimental yang telah dilakukan menunjukkan bahwa ternyata uang bukanlah apa-apa. Ketika ditanyakan kepada sejumlah orang: “Termotivasi oleh penghargaan (baca: bonus) apa hari ini Anda bekerja?. Mereka menjawab “ Itu pertanyaan yang tidak relevan”. Hal ini menunjukkan bahwa dalam bekerja mereka tidak hanya berfikir tentang berapa upah yang harus diterima per harinya.
Tentunya setiap orang membutuhkan kompensasi yang adil atas kinerjanya, tetapi ternyata banyak orang cenderung meletakkan nilai–nilai (value) yang lebih jauh, dan tidak hanya sekedar uang. Orang menjadi sangat kreatif tatkala lingkungan kerja memberikan ruang yang terbuka bagi dirinya untuk berkreasi dan memperoleh perluasan keterampilan untuk kemajuan nyata dalam bekerjanya. Hal yang penting agar orang menjadi kreatif adalah berusaha menempatkan mereka tidak hanya berdasarkan pengalaman kerja semata tetapi juga harus memperhatikan minatnya (interest), sehingga mereka akan lebih peduli terhadap apa yang dikerjakannya.
3. Time Pressure Fuels Creativity
Banyak orang berfikiran bahwa orang menjadi kreatif ketika dia bekerja di bawah tekanan deadline. Namun hasil studi menunjukkan kebalikannnya. Orang menjadi miskin kreativitas ketika harus bertempur dengan waktu. Tekanan waktu yang hebat dapat mencekik kreativitas sehingga dalam bekerja mereka tidak mampu lagi untuk berusaha mendalami masalah-masalah yang ada.
Kreativitas mensyaratkan adanya masa inkubasi, orang membutuhkan waktu untuk mendalami suatu masalah dan membiarkan untuk menggelembungkan segala pemikirannya.
Bekerja dengan deadline akan menimbulkan banyak masalah sehingga banyak menyita waktu mereka untuk melakukan terobosan-terobosan pemikiran kreatifnya. Agar orang menjadi kreatif harus terlindungi dari berbagai gangguan atau masalah, sehingga dia dapat lebih fokus dalam bekerjanya.
4. Fear Forces Breakthroughs
Seringkali orang beranggapan bahwa ketakutan, kecemasan dan kesedihan akan menjadi kekekuatan seseorang untuk menjadi kreatif, sebagaimana banyak dibicarakan dalam beberapa literatur psikologi. Tetapi hasil studi tidak melihat ke arah itu. Kreativitas muncul justru pada saat orang merasa senang dan bahagia dalam bekerja. Terdapat korelasi antara kebahagiaan seseorang dalam bekerja dengan tingkat kreativitasnya. Bahkan, kebahagaian seseorang pada suatu hari seringkali menjadi ramalan kreativitasnya pada hari berikutnya
5. Competition Beats Collaboration
Ada semacam keyakinan, khususnya di kalangan dunia industri high –tech dan keuangan bahwa kompetisi internal dapat membantu terciptanya inovasi. Namun hasil survey menunjukkan bahwa kreativitas justru muncul pada saat orang bekerja secara kolaboratif. Melaui team work orang dapat menunjukkan rasa percaya dirinya, saling berbagi dan memperdebatkan berbagai pemikirannya. Namun ketika orang harus dikompetisikan malah mereka menjadi enggan dan menghentikan untuk saling berbagi informasi dan pengalamannya.
6. A Streamlined Organization Is a Creative Organization
Banyak orang beranggapan bahwa organisasi yang ramping adalah organisasi yang kreatif. Memang benar, bahwa ukuran organisasi yang besar seringkali mengalami kesulitan untuk mengendalikan karyawan. Tetapi jika, tabah dan bersabar menghadapinya justru akan menghasilkan kekuatan, kreativitas dan kolaborasi. Yang terpenting disini adalah bagaimana setiap orang dapat diberikan kesempatan untuk bekerja secara otonom dan mencintai pekerjaannya, memiliki komitmen, terjalin komunikasi dan kolaborasi, sehingga pada suatu saat kreativitas akan muncul dengan sendirinya.
Sumber:
adaptasi dan disarikan dari “The 6 Myths Of Creativity” karya Bill Breen (2004)
http://www.fastcompany.com/magazine/89/creativity.html
Beberapa Refleksi untuk Anda:
Apakah Anda termasuk orang yang termakan oleh keenam mithos tersebut?
Sertifikasi guru yang disertai kenaikan penghasilan, akankah menjadi pemicu terciptanya kreativitas mereka
Dengan jumlah guru di Indonesia yang relatif banyak, apakah mungkin untuk terciptanya kreativitas?
Jika Anda hanya berkecerdasan dengan kategori normal, mungkinkah Anda menjadi seorang yang kreatif dalam bekerja?
kepemimpinan perempuan
Dalam pandangan tradisional, perempuan diidentikkan dengan sosok yang lemah, halus dan emosional. Sementara laki-laki digambarkan sebagai sosok yang gagah, berani dan rasional. Pandangan ini telah memposisikan perempuan sebagai makhluk yang seolah-olah harus dilindungi dan senantiasa bergantung pada kaum laki-laki. Akibatnya, jarang sekali perempuan untuk bisa tampil menjadi pemimpin, karena mereka tersisihkan oleh dominasi laki-laki dengan male chauvinistic-nya. Dalam konteks pendidikan, Goldring dan Chen (1994) mengatakan bahwa para perempuan di Inggris Raya dan di manapun kebanyakan perempuan hanya berperan dalam profesi mengajar, namun relatif sedikit dan jarang ada yang memiliki posisi-posisi penting pemegang otoritas dalam sejumlah sekolah menengah perguruan tinggi dan adminsitrasi lokal pendidikan.
Sejalan dengan gerakan emansipasi dan gerakan kesetaraan gender yang intinya berusaha menuntut adanya persamaan hak perempuan dalam berbagai bidang kehidupan, maka setahap demi setahap telah terjadi pergeseran dalam mempersepsi tentang sosok perempuan. Mereka tidak dipandang lagi sebagai sosok lemah yang selalu berada pada garis belakang, namun mereka bisa tampil di garis depan sebagai pemimpin yang sukses dalam berbagai sektor kehidupan, yang selama ini justru dikuasai oleh kaum laki-laki.
Anda mungkin pernah menyaksikan acara Fear Factor, sebuah acara reality show di televisi (pernah ditayangkan oleh salah satu stasiun televisi swasta di Indonesia) yang menyuguhkan tantangan yang sangat ekstrem kepada para pesertanya untuk berkompetisi memperebutkan sejumlah uang, Para peserta kadang-kadang terdiri dari gabungan laki-laki dan perempuan. Mereka berkompetisi melalui beberapa tantangan ekstrem untuk menguji ketahanan fisik dan psikisnya, seperti makan kecoa, berkubang dengan kotoran dan bangkai, dan berbagai jenis tantangan ekstrem lainnya (tentunya penyelenggara sudah memperhitungkan secara cermat standar keamanannya). Dari beberapa episode tayangan, ternyata tidak sedikit yang menjadi pemenangnya justru dari kalangan perempuan. Artinya, mithos yang selama ini perempuan dianggap sebagai makhluk lemah, dengan menyaksikan tayangan acara televisi tersebut kita bisa melihat bahwa sebenarnya kaum perempuan pun bisa menunjukkan dirinya sebagai makhluk yang luar biasa kuat dan berani, dan tidak kalah dari kaum laki-laki. Secara esensial dalam manajemen dan kepemimpinan pun pada dasarnya tidak akan jauh berbeda dengan kaum laki-laki. Kita mencatat beberapa tokoh perempuan yang berhasil menjadi pemimpin, Margareth Tatcher di Inggris yang dijuluki sebagai “Si Wanita Besi”, Indira Gandhi di India, Cory Aquino di Philipina, Megawati di Indonesia dan tokoh-tokoh perempuan lainnya.
Dalam konteks pendidikan, fenomena kepemimpinan perempuan memang telah menjadi daya tarik tersendiri untuk diteliti lebih jauh. Studi yang dilakukan Coleman (2000) menunjukkan kepala-kepala sekolah dan para manajer senior perempuan lainnya di Inggris dan Wales mengindikasikan mereka cenderung berperilaku model kepemimpinan transformatif dan partisipatif. Studi lainnya tentang kepala-kepala guru dan dan kepala-kepala sekolah perempuan di Amerika Serikat, Inggris Raya, Australia, Selandia Baru dan Kanada menunjukkan bahwa para manajer perempuan tampil bekerja secara kooperatif dan memberdayakan koleganya serta memfungsikan team work secara efektif (Blackmore, 1989; Hall, 1996; Jirasinghe dan Lyons, 1996). Hasil lain dari studi yang dilakukan Jirasinghe dan Lyons, (1996) mendeskripsikan tentang kepribadian pemimpin perempuan sebagai sosok yang lebih supel, demokratis, perhatian, artistik, bersikap baik, cermat dan teliti, berperasaan dan berhati-hati. Selain itu, mereka cenderung menjadi sosok pekerja tim, lengkap dan sempurna. Mereka juga mengidentifikasi diri dan mempersepsi dirinya sebagai sosok yang lebih rasional, relaks, keras hati, aktif dan kompetitif.
Dalam hal-hal tertentu terdapat perbedaan penting antara laki-laki dan perempuan dalam manajemen dan kepemimpinan, sebagaimana disampaikan oleh Shakeshaft (1989) berdasarkan hasil peninjauan ulang penelitian di Amerika Serikat, bahwa:
Perempuan cenderung memiliki lebih banyak melakukan kontak dengan atasan dan bawahan, guru dan murid.
Perempuan menghabiskan banyak waktu dengan para anggota komunitas dan dengan koleganya, walaupun mereka bukanlah perempuan.
Mereka lebih informal.
Mereka peduli terhadap perbedaan-perbedaan individual murid.
Mereka lebih memandang posisinya sebagai seorang pemimpin pendidikan daripada seorang manajer, dan melihat kerja sebagai suatu pelayanan terhadap komunitas
Terdapat suatu sikap kurang menerima terhadap para pemimpin perempuan dari pada laki-laki. Oleh karenanya, para pemimpin perempuan hidup dalam dunia yang terpendam dan gelisah.
Mereka bisa mendapatkan kepuasan yang banyak dari instruksi supervisi dan sementara laki dari adminsitrasi.
Dalam komunikasi, mereka dapat tampil lebih sopan dan tentatif daripada laki-laki, yang cenderung sederhana dalam memberikan statemen. Bahasa tubuh juga berbeda, yang menunjukkan bahwa perempuan lebih rendah daripada laki-laki.
Perempuan cenderung lebih menggunakan model manajemen partisipatoris, dan menggunakan strategi-strategi kolaboratif dalam menyelesaikan konflik.
Kendati demikian, sangat disayangkan dari berbagai penelitian tentang kesuksesan kepemimpinan perempuan dalam organisasi, khususnya organisasi pendidikan, tampaknya jarang sekali yang mengungkap tentang korelasi kesuksesan perempuan dalam memimpin organisasi dengan kehidupan keluarganya. Apakah mereka dapat sukses juga dalam memerankan dirinya sebagai seorang ibu atau seorang istri? Apakah para suami merasa bahagia dan tidak merasa kecil hati dengan kesuksesan istrinya? Apakah putera-puterinya tidak menjadi terlantar? Mungkin diantara pembaca ada yang tertarik untuk menelitinya lebih lanjut.
Sumber utama dan diambil dari :
Tony Bush & Marianne Coleman. 2006. Manajemen Strategis Kepemimpinan Pendidikan (Terj. Fahrurrozi). Jogjakarta: IRCiSoD
Sejalan dengan gerakan emansipasi dan gerakan kesetaraan gender yang intinya berusaha menuntut adanya persamaan hak perempuan dalam berbagai bidang kehidupan, maka setahap demi setahap telah terjadi pergeseran dalam mempersepsi tentang sosok perempuan. Mereka tidak dipandang lagi sebagai sosok lemah yang selalu berada pada garis belakang, namun mereka bisa tampil di garis depan sebagai pemimpin yang sukses dalam berbagai sektor kehidupan, yang selama ini justru dikuasai oleh kaum laki-laki.
Anda mungkin pernah menyaksikan acara Fear Factor, sebuah acara reality show di televisi (pernah ditayangkan oleh salah satu stasiun televisi swasta di Indonesia) yang menyuguhkan tantangan yang sangat ekstrem kepada para pesertanya untuk berkompetisi memperebutkan sejumlah uang, Para peserta kadang-kadang terdiri dari gabungan laki-laki dan perempuan. Mereka berkompetisi melalui beberapa tantangan ekstrem untuk menguji ketahanan fisik dan psikisnya, seperti makan kecoa, berkubang dengan kotoran dan bangkai, dan berbagai jenis tantangan ekstrem lainnya (tentunya penyelenggara sudah memperhitungkan secara cermat standar keamanannya). Dari beberapa episode tayangan, ternyata tidak sedikit yang menjadi pemenangnya justru dari kalangan perempuan. Artinya, mithos yang selama ini perempuan dianggap sebagai makhluk lemah, dengan menyaksikan tayangan acara televisi tersebut kita bisa melihat bahwa sebenarnya kaum perempuan pun bisa menunjukkan dirinya sebagai makhluk yang luar biasa kuat dan berani, dan tidak kalah dari kaum laki-laki. Secara esensial dalam manajemen dan kepemimpinan pun pada dasarnya tidak akan jauh berbeda dengan kaum laki-laki. Kita mencatat beberapa tokoh perempuan yang berhasil menjadi pemimpin, Margareth Tatcher di Inggris yang dijuluki sebagai “Si Wanita Besi”, Indira Gandhi di India, Cory Aquino di Philipina, Megawati di Indonesia dan tokoh-tokoh perempuan lainnya.
Dalam konteks pendidikan, fenomena kepemimpinan perempuan memang telah menjadi daya tarik tersendiri untuk diteliti lebih jauh. Studi yang dilakukan Coleman (2000) menunjukkan kepala-kepala sekolah dan para manajer senior perempuan lainnya di Inggris dan Wales mengindikasikan mereka cenderung berperilaku model kepemimpinan transformatif dan partisipatif. Studi lainnya tentang kepala-kepala guru dan dan kepala-kepala sekolah perempuan di Amerika Serikat, Inggris Raya, Australia, Selandia Baru dan Kanada menunjukkan bahwa para manajer perempuan tampil bekerja secara kooperatif dan memberdayakan koleganya serta memfungsikan team work secara efektif (Blackmore, 1989; Hall, 1996; Jirasinghe dan Lyons, 1996). Hasil lain dari studi yang dilakukan Jirasinghe dan Lyons, (1996) mendeskripsikan tentang kepribadian pemimpin perempuan sebagai sosok yang lebih supel, demokratis, perhatian, artistik, bersikap baik, cermat dan teliti, berperasaan dan berhati-hati. Selain itu, mereka cenderung menjadi sosok pekerja tim, lengkap dan sempurna. Mereka juga mengidentifikasi diri dan mempersepsi dirinya sebagai sosok yang lebih rasional, relaks, keras hati, aktif dan kompetitif.
Dalam hal-hal tertentu terdapat perbedaan penting antara laki-laki dan perempuan dalam manajemen dan kepemimpinan, sebagaimana disampaikan oleh Shakeshaft (1989) berdasarkan hasil peninjauan ulang penelitian di Amerika Serikat, bahwa:
Perempuan cenderung memiliki lebih banyak melakukan kontak dengan atasan dan bawahan, guru dan murid.
Perempuan menghabiskan banyak waktu dengan para anggota komunitas dan dengan koleganya, walaupun mereka bukanlah perempuan.
Mereka lebih informal.
Mereka peduli terhadap perbedaan-perbedaan individual murid.
Mereka lebih memandang posisinya sebagai seorang pemimpin pendidikan daripada seorang manajer, dan melihat kerja sebagai suatu pelayanan terhadap komunitas
Terdapat suatu sikap kurang menerima terhadap para pemimpin perempuan dari pada laki-laki. Oleh karenanya, para pemimpin perempuan hidup dalam dunia yang terpendam dan gelisah.
Mereka bisa mendapatkan kepuasan yang banyak dari instruksi supervisi dan sementara laki dari adminsitrasi.
Dalam komunikasi, mereka dapat tampil lebih sopan dan tentatif daripada laki-laki, yang cenderung sederhana dalam memberikan statemen. Bahasa tubuh juga berbeda, yang menunjukkan bahwa perempuan lebih rendah daripada laki-laki.
Perempuan cenderung lebih menggunakan model manajemen partisipatoris, dan menggunakan strategi-strategi kolaboratif dalam menyelesaikan konflik.
Kendati demikian, sangat disayangkan dari berbagai penelitian tentang kesuksesan kepemimpinan perempuan dalam organisasi, khususnya organisasi pendidikan, tampaknya jarang sekali yang mengungkap tentang korelasi kesuksesan perempuan dalam memimpin organisasi dengan kehidupan keluarganya. Apakah mereka dapat sukses juga dalam memerankan dirinya sebagai seorang ibu atau seorang istri? Apakah para suami merasa bahagia dan tidak merasa kecil hati dengan kesuksesan istrinya? Apakah putera-puterinya tidak menjadi terlantar? Mungkin diantara pembaca ada yang tertarik untuk menelitinya lebih lanjut.
Sumber utama dan diambil dari :
Tony Bush & Marianne Coleman. 2006. Manajemen Strategis Kepemimpinan Pendidikan (Terj. Fahrurrozi). Jogjakarta: IRCiSoD
profil manajer dan pemimpin pendidikan yang dibutuhkan saat ini
Untuk menghadapi tantangan dan permasalahan pendidikan nasional yang amat berat saat ini, mau tidak mau pendidikan harus dipegang oleh para manajer dan pemimpin yang sanggup menghadapi berbagai tantangan dan permasalahan yang ada, baik pada level makro maupun mikro di sekolah.
Merujuk pada pemikiran Rodney Overton (2002) tentang profil manajer dan pemimpin yang dibutuhkan saat ini, berikut ini diuraikan secara singkat tentang 20 profil manajer dan pemimpin pendidikan yang yang dibutuhkan saat ini.
1. Mampu menginspirasi melalui antusiasme yang menular.
Pendidikan harus dikelola secara sungguh-sungguh, oleh karena itu para manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat menunjukkan semangat dan kesungguhan di dalam melaksanakan segenap tugas dan pekerjaanya. Semangat dan kesungguhan dalam bekerja ini kemudian ditularkan kepada semua orang dalam organisasi, sehingga mereka pun dapat bekerja dengan penuh semangat dan besungguh-sungguh.
2. Memiliki standar etika dan integritas yang tinggi.
Penguasaan standar etika dan integritas yang tinggi oleh para manajer atau pemimpin pendidikan tidak hanya terkait dengan kepentingan kepemimpinan dalam organisasi, namun juga tidak lepas dari hakikat pendidikan itu sendiri. Pendidikan adalah usaha untuk menciptakan manusia-manusia yang memiliki standar etika dan kejujuran yang tinggi. Oleh karena itu, pendidikan sudah seharusnya dipegang oleh para manajer (pemimpin) yang memiliki standar etika dan kejujuran yang tinggi, sehingga pada gilirannya semua orang dalam organisasi dapat memiliki standar etika dan kejujuran yang tinggi.
3. Memiliki tingkat energi yang tinggi.
Mengurusi pendidikan sebenarnya bukanlah mengurusi hal-hal yang sifatnya sederhana, karena didalamnya terkandung usaha untuk mempersiapkan suatu generasi yang akan mengambil tongkat estafet kelangsungan suatu bangsa.di masa yang akan datang. Kegagalan pendidikan adalah kegagalan kelanjutan suatu generasi. Untuk mengurusi pendidikan dibutuhkan energi dan motivasi yang tinggi dari para manajer dan pemimpin pendidikan. Pendidikan membutuhkan manajer (pemimpin) yang memiliki ketabahan, daya tahan (endurance) dan pengorbanan yang tinggi dalam mengelola pendidikan.
4. Memiliki keberanian dan komitmen
Saat ini pendidikan dihadapkan pada lingkungan yang selalu berubah-ubah, yang menuntut keberanian dari para manajer (pemimpin) pendidikan untuk melakukan perubahan-perubahan agar bisa beradaptasi dengan tuntutan perubahan yang ada. Selain itu, pendidikan membutuhkan manajer (pemimpin) yang memiliki komitmen tinggi terhadap pekerjaannya. Kehadirannya sebagai manajer (pemimpin) benar-benar dapat memberikan kontribusi yang signifikan bagi kemajuan organisasi, yang didasari rasa kecintaannya terhadap pendidikan.
5. Memiliki tingkat kreativitas yang tinggi dan bersikap nonkonvensional.
Saat ini permasalahan dan tantangan yang dihadapi pendidikan sangat kompleks, sehingga menuntut cara-cara penyelesaian yang tidak mungkin hanya dilakukan melalui cara-cara konvensional. Manajer (pemimpin) pendidikan yang memiliki kreativitas tinggi akan mendorong terjadinya berbagai inovasi dalam praktik-praktik pendidikan, baik pada tataran manjerialnya itu sendiri maupun inovasi dalam praktik pembelajaran siswa.
6. Berorientasi pada tujuan, namun realistis
Tujuan pendidikan berbeda dengan tujuan-tujuan dalam bidang-bidang lainnya. Oleh karena itu, seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus memahami tujuan-tujuan pendidikan. Di bawah kepemimpinnanya, segenap usaha organisasi harus diarahkan pada pencapaian tujuan pendidikan dengan menjalankan fungsi-fungsi manajemen beserta seluruh substansinya. Pencapaian tujuan pendidikan disusun secara realistis, dengan ekspektasi yang terjangkau oleh organisasi, tidak terlalu rendah dan juga tidak terlalu tinggi.
7. Memiliki kemampuan organisasi yang tinggi
Kegiatan pendidikan adalah kegiatan yang melibatkan banyak komponen, yang di dalamnya membutuhkan upaya pengorganisasian secara tepat dan memadai. Bagaimana mengoptimalkan sumber daya manusia yang ada, bagaimana mengoptimalkan kurikulum dan pembelajaran, bagaimana mengoptimalkan sumber dana, dan bagaimana mengoptimalkan lingkungan merupakan hal-hal penting dalam pendidikan yang harus diorganisasikan sedemikian rupa, sehingga menuntut kemampuan khusus dari para manajer (pemimpin) pendidikan dalam mengorganisasikannya.
8. Mampu menyusun prioritas
Begitu banyaknya kegiatan yang harus dilakukan dalam pendidikan sehingga menuntut para manajer (pemimpin) pendidikan untuk dapat memilah dan memilih mana yang penting dan harus segera dilaksanakan dan mana yang bisa ditunda atau mungkin diabaikan. Kemampuan manajer (pemimpin) pendidikan dalam menyusun prioritas akan terkait dengan efektivitas dan efisiensi pendidikan.
9. Mendorong kerja sama tim dan tidak mementingkan diri sendiri, upaya yang terorganisasi.
Kegiatan dan masalah pendidikan yang sangat kompleks tidak mungkin diselesaikan secara soliter dan parsial. Manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat bekerjasama dengan berbagai pihak, baik yang berada dalam lingkungan internal maupun eksternal. Demikian pula, manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat mendorong para bawahannya agar dapat bekerjasama dengan membentuk team work yang kompak dan cerdas, sekaligus dapat meletakkan kepentingan organisasi di atas kepentingan pribadi.
10. Memiliki kepercayaan diri dan memiliki minat tinggi akan pengetahuan.
Masalah dan tantangan pendidikan yang tidak sederhana, menuntut para manajer (pemimpin) pendidikan dapat memiliki keyakinan diri yang kuat. Dalam arti, dia meyakini bahwa dirinya memiliki kemampuan dan kesanggupan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada. Dia juga memiliki keyakinan bahwa apa yang dilakukannya dapat dipertanggungjawabkan secara hukum, sosial, moral maupun intelektual. Keyakinan diri yang kuat bukan berarti dia lantas menjadi seorang yang “over confidence”, mengarah pada sikap arogan dan menganggap sepele orang lain.. Di samping itu, sudah sejak lama pendidikan dipandang sebagai kegiatan intelektual. Oleh karena itu, seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat menunjukkan intelektualitas yang tinggi, dengan memiliki minat yang tinggi akan pengetahuan, baik pengetahuan tentang manajerial, pengetahuan tentang perkembangan pendidikan bahkan pengetahuan umum lainnya.
11. Sesuai dan waspada secara mental maupun fisik.
Tugas dan pekerjaan manajerial pendidikan yang kompleks membutuhkan kesiapan dan ketangguhan secara mental maupun fisik dari para manajer pendidikan. Beban pekerjaan yang demikian berat dan diluar kapasitas yang dimilikinya dapat mengganggu kesehatan mental dan fisik. Agar dapat menjalankan roda organisasi dengan baik, seseorang manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat menjaga dan memelihara kesehatan fisik dan mentalnya secara prima. Selain itu, manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat memperhatikan kesehatan mental dan fisik dari seluruh anggota dalam organisasinya.
12. Bersikap adil dan menghargai orang lain.
Dalam organisasi pendidikan melibatkan banyak orang yang beragam karakteristiknya, dalam kepribadian, keyakinan, cara pandang, pengetahuan, keterampilan, pengalaman dan sebagainya. Kesemuanya itu harus dapat diperlakukan dan ditempatkan secara proporsional oleh manajer (pemimpin). Manajer (pemimpin) pendidikan harus memandang dan menjadikan keragaman karakteristik ini sebagai sebuah kekuatan dalam organisasi, bukan sebaliknya.
3. Menghargai kreativitas
Untuk meningkatkan mutu pendidikan dibutuhkan sentuhan kreativitas dari semua orang yang terlibat di dalamnya. Tidak hanya menajer (pemimpin) yang dituntut untuk berfikir kreatif, tetapi semua orang dalam organisasi harus ditumbuhkan kreativitasnya. Pemikiran kreatif biasanya berbeda dengan cara-cara berfikir pada umumnya. Dalam hal ini, manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat mengakomodasi pemikiran-pemikiran kreatif dari setiap orang dalam organisasi, yang mungkin saja pemikiran-pemikiran itu berbeda dengan sudut pandang yang dimilikinya.
14. Menikmati pengambilan resiko.
Tatkala keputusan untuk berubah dan berinovasi telah diambil dan segala resiko telah diperhitungkan secara cermat. Namun dalam implementasinya, tidak mustahil muncul hal-hal yang berasa di luar dugaan sebelumnya, maka dalam hal ini, manajer (pemimpin) pendidikan harus tetap menunjukkan ketenangan, keyakinan dan berusaha mengendalikan resiko-resiko yang muncul. Jika memang harus berhadapan dengan sebuah kegagalan, manajer (pemimpin) pendidikan harus tetap dapat menunjukkan tanggung jawabnya, tanpa harus mencari kambing hitam dari kegagalan tersebut. Selanjutnya, belajarlah dari pengalaman kegagalan tersebut untuk perbaikan pada masa-masa yang akan datang..
15. Menyusun pertumbuhan jangka panjang
Kegiatan pendidikan bukanlah kegiatan sesaat, tetapi memiliki dimensi waktu yang jauh ke depan. Seorang manajer (pemimpin) pendidikan memang dituntut untuk membuktikan hasil-hasil kerja yang telah dicapai pada masa kepemimpinannya, tetapi juga harus dapat memberikan landasan yang kokoh bagi perkembangan organisasi, jauh ke depan setelah dia menyelesaikan masa jabatannya. Kecenderungan untuk melakukan praktik “politik bumi hangus” harus dihindari. Yang dimaksud dengan “politik bumi hangus” disini adalah praktik kotor yang dilakukan manajer (pemimpin) pendidikan pada saat menjelang akhir jabatannya, misalnya dengan cara menghabiskan anggaran di tengah jalan, atau merubah struktur organisasi yang sengaja dapat menimbulkan chaos dalam organisasi, sehingga mewariskan masalah-masalah baru bagi manajer (pemimpin) yang menggantikannya.
16. Terbuka terhadap tantangan dan pertanyaan.
Menjadi manajer (pemimpin) pendidikan berarti dia akan dihadapkan pada sejumlah tantangan dan permasalahan yang harus dihadapi, merentang dari yang sifatnya ringan hingga sangat berat sekali. Semua itu bukan untuk dihindari atau ditunda-tunda tetapi untuk diselesaikan secara tuntas.
17. Tidak takut untuk menantang dan mempertanyakan.
Selain harus mampu menyelesaikan masalah-masalah yang sudah ada (current problems) secara tuntas, seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus memiliki keberanian untuk memunculkan tantangan dan permasalahan baru, yang mencerminkan inovasi dalam organisasi. Dengan demikian, menjadi manajer (pemimpin) pendidikan tidak hanya sekedar melaksanakan rutinitas dan standar pekerjaan baku, tetapi memunculkan pula sesuatu yang inovatif untuk kemajuan organisasi.
18. Mendorong pemahaman yang mendalam untuk banyak orang.
Kegiatan pendidikan menuntut setiap orang dalam organisasi dapat memahami tujuan, isi dan strategi yang hendak dikembangkan dalam organisasi. Manajer (pemimpin) pendidikan berkewajiban memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi dapat memahaminya secara jelas, sehingga setiap orang dapat memamahi peran, tanggung jawab dan kontribusinya masing-masing dalam organisasi. Selain itu, manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat mengembangkan setiap orang dalam organisasi untuk melakukan perbuatan belajar sehingga organisasi pendidikan benar-benar menjadi sebuah learning organization.
19. Terbuka terhadap ide-ide dan pandangan baru.
Pandangan yang keliru jika pendidikan dipandang sebagai sebuah kegiatan monoton dan rutinitas belaka. Pendidikan harus banyak melahirkan berbagai inovasi yang tidak hanya dibutuhkan untuk kepentingan pendidikan itu sendiri tetapi juga kepentingan di luar pendidikan. Untuk dapat melahirkan inovasi, manajer (pemimpin) pendidikan harus terbuka dengan ide-ide dan pandangan baru, baik yang datang dari internal maupun eksternal, terutama ide dan pandangan yang bersumber dari para pengguna jasa (customer) pendidikan.
20. Mengakui kesalahan dan beradaptasi untuk berubah.
Asumsi yang mendasarinya adalah manajer (pemimpin) pendidikan adalah manusia, yang tidak luput dari kesalahan. Jika melakukan suatu kesalahan, seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus memiliki keberanian untuk mengakui kesalahannya tanpa harus mengorbankan pihak lain atau mencari kambing hitam. Lakukan evaluasi dan perbaikilah kesalahan pada masa-masa yang akan datang. Jika memang kesalahan yang dilakukannya sangat fatal, baik secara moral, sosial, maupun yuridis atau justru dia terlalu sering melakukan kesalahan mungkin yang terbaik adalah adanya kesadaran diri bahwa sesungguhnya dia tidak cocok dengan tugas dan pekerjaan yang diembannnya, dan itulah pilihan yang terbaik bagi dirinya dan organisasi.
Merujuk pada pemikiran Rodney Overton (2002) tentang profil manajer dan pemimpin yang dibutuhkan saat ini, berikut ini diuraikan secara singkat tentang 20 profil manajer dan pemimpin pendidikan yang yang dibutuhkan saat ini.
1. Mampu menginspirasi melalui antusiasme yang menular.
Pendidikan harus dikelola secara sungguh-sungguh, oleh karena itu para manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat menunjukkan semangat dan kesungguhan di dalam melaksanakan segenap tugas dan pekerjaanya. Semangat dan kesungguhan dalam bekerja ini kemudian ditularkan kepada semua orang dalam organisasi, sehingga mereka pun dapat bekerja dengan penuh semangat dan besungguh-sungguh.
2. Memiliki standar etika dan integritas yang tinggi.
Penguasaan standar etika dan integritas yang tinggi oleh para manajer atau pemimpin pendidikan tidak hanya terkait dengan kepentingan kepemimpinan dalam organisasi, namun juga tidak lepas dari hakikat pendidikan itu sendiri. Pendidikan adalah usaha untuk menciptakan manusia-manusia yang memiliki standar etika dan kejujuran yang tinggi. Oleh karena itu, pendidikan sudah seharusnya dipegang oleh para manajer (pemimpin) yang memiliki standar etika dan kejujuran yang tinggi, sehingga pada gilirannya semua orang dalam organisasi dapat memiliki standar etika dan kejujuran yang tinggi.
3. Memiliki tingkat energi yang tinggi.
Mengurusi pendidikan sebenarnya bukanlah mengurusi hal-hal yang sifatnya sederhana, karena didalamnya terkandung usaha untuk mempersiapkan suatu generasi yang akan mengambil tongkat estafet kelangsungan suatu bangsa.di masa yang akan datang. Kegagalan pendidikan adalah kegagalan kelanjutan suatu generasi. Untuk mengurusi pendidikan dibutuhkan energi dan motivasi yang tinggi dari para manajer dan pemimpin pendidikan. Pendidikan membutuhkan manajer (pemimpin) yang memiliki ketabahan, daya tahan (endurance) dan pengorbanan yang tinggi dalam mengelola pendidikan.
4. Memiliki keberanian dan komitmen
Saat ini pendidikan dihadapkan pada lingkungan yang selalu berubah-ubah, yang menuntut keberanian dari para manajer (pemimpin) pendidikan untuk melakukan perubahan-perubahan agar bisa beradaptasi dengan tuntutan perubahan yang ada. Selain itu, pendidikan membutuhkan manajer (pemimpin) yang memiliki komitmen tinggi terhadap pekerjaannya. Kehadirannya sebagai manajer (pemimpin) benar-benar dapat memberikan kontribusi yang signifikan bagi kemajuan organisasi, yang didasari rasa kecintaannya terhadap pendidikan.
5. Memiliki tingkat kreativitas yang tinggi dan bersikap nonkonvensional.
Saat ini permasalahan dan tantangan yang dihadapi pendidikan sangat kompleks, sehingga menuntut cara-cara penyelesaian yang tidak mungkin hanya dilakukan melalui cara-cara konvensional. Manajer (pemimpin) pendidikan yang memiliki kreativitas tinggi akan mendorong terjadinya berbagai inovasi dalam praktik-praktik pendidikan, baik pada tataran manjerialnya itu sendiri maupun inovasi dalam praktik pembelajaran siswa.
6. Berorientasi pada tujuan, namun realistis
Tujuan pendidikan berbeda dengan tujuan-tujuan dalam bidang-bidang lainnya. Oleh karena itu, seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus memahami tujuan-tujuan pendidikan. Di bawah kepemimpinnanya, segenap usaha organisasi harus diarahkan pada pencapaian tujuan pendidikan dengan menjalankan fungsi-fungsi manajemen beserta seluruh substansinya. Pencapaian tujuan pendidikan disusun secara realistis, dengan ekspektasi yang terjangkau oleh organisasi, tidak terlalu rendah dan juga tidak terlalu tinggi.
7. Memiliki kemampuan organisasi yang tinggi
Kegiatan pendidikan adalah kegiatan yang melibatkan banyak komponen, yang di dalamnya membutuhkan upaya pengorganisasian secara tepat dan memadai. Bagaimana mengoptimalkan sumber daya manusia yang ada, bagaimana mengoptimalkan kurikulum dan pembelajaran, bagaimana mengoptimalkan sumber dana, dan bagaimana mengoptimalkan lingkungan merupakan hal-hal penting dalam pendidikan yang harus diorganisasikan sedemikian rupa, sehingga menuntut kemampuan khusus dari para manajer (pemimpin) pendidikan dalam mengorganisasikannya.
8. Mampu menyusun prioritas
Begitu banyaknya kegiatan yang harus dilakukan dalam pendidikan sehingga menuntut para manajer (pemimpin) pendidikan untuk dapat memilah dan memilih mana yang penting dan harus segera dilaksanakan dan mana yang bisa ditunda atau mungkin diabaikan. Kemampuan manajer (pemimpin) pendidikan dalam menyusun prioritas akan terkait dengan efektivitas dan efisiensi pendidikan.
9. Mendorong kerja sama tim dan tidak mementingkan diri sendiri, upaya yang terorganisasi.
Kegiatan dan masalah pendidikan yang sangat kompleks tidak mungkin diselesaikan secara soliter dan parsial. Manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat bekerjasama dengan berbagai pihak, baik yang berada dalam lingkungan internal maupun eksternal. Demikian pula, manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat mendorong para bawahannya agar dapat bekerjasama dengan membentuk team work yang kompak dan cerdas, sekaligus dapat meletakkan kepentingan organisasi di atas kepentingan pribadi.
10. Memiliki kepercayaan diri dan memiliki minat tinggi akan pengetahuan.
Masalah dan tantangan pendidikan yang tidak sederhana, menuntut para manajer (pemimpin) pendidikan dapat memiliki keyakinan diri yang kuat. Dalam arti, dia meyakini bahwa dirinya memiliki kemampuan dan kesanggupan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada. Dia juga memiliki keyakinan bahwa apa yang dilakukannya dapat dipertanggungjawabkan secara hukum, sosial, moral maupun intelektual. Keyakinan diri yang kuat bukan berarti dia lantas menjadi seorang yang “over confidence”, mengarah pada sikap arogan dan menganggap sepele orang lain.. Di samping itu, sudah sejak lama pendidikan dipandang sebagai kegiatan intelektual. Oleh karena itu, seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat menunjukkan intelektualitas yang tinggi, dengan memiliki minat yang tinggi akan pengetahuan, baik pengetahuan tentang manajerial, pengetahuan tentang perkembangan pendidikan bahkan pengetahuan umum lainnya.
11. Sesuai dan waspada secara mental maupun fisik.
Tugas dan pekerjaan manajerial pendidikan yang kompleks membutuhkan kesiapan dan ketangguhan secara mental maupun fisik dari para manajer pendidikan. Beban pekerjaan yang demikian berat dan diluar kapasitas yang dimilikinya dapat mengganggu kesehatan mental dan fisik. Agar dapat menjalankan roda organisasi dengan baik, seseorang manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat menjaga dan memelihara kesehatan fisik dan mentalnya secara prima. Selain itu, manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat memperhatikan kesehatan mental dan fisik dari seluruh anggota dalam organisasinya.
12. Bersikap adil dan menghargai orang lain.
Dalam organisasi pendidikan melibatkan banyak orang yang beragam karakteristiknya, dalam kepribadian, keyakinan, cara pandang, pengetahuan, keterampilan, pengalaman dan sebagainya. Kesemuanya itu harus dapat diperlakukan dan ditempatkan secara proporsional oleh manajer (pemimpin). Manajer (pemimpin) pendidikan harus memandang dan menjadikan keragaman karakteristik ini sebagai sebuah kekuatan dalam organisasi, bukan sebaliknya.
3. Menghargai kreativitas
Untuk meningkatkan mutu pendidikan dibutuhkan sentuhan kreativitas dari semua orang yang terlibat di dalamnya. Tidak hanya menajer (pemimpin) yang dituntut untuk berfikir kreatif, tetapi semua orang dalam organisasi harus ditumbuhkan kreativitasnya. Pemikiran kreatif biasanya berbeda dengan cara-cara berfikir pada umumnya. Dalam hal ini, manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat mengakomodasi pemikiran-pemikiran kreatif dari setiap orang dalam organisasi, yang mungkin saja pemikiran-pemikiran itu berbeda dengan sudut pandang yang dimilikinya.
14. Menikmati pengambilan resiko.
Tatkala keputusan untuk berubah dan berinovasi telah diambil dan segala resiko telah diperhitungkan secara cermat. Namun dalam implementasinya, tidak mustahil muncul hal-hal yang berasa di luar dugaan sebelumnya, maka dalam hal ini, manajer (pemimpin) pendidikan harus tetap menunjukkan ketenangan, keyakinan dan berusaha mengendalikan resiko-resiko yang muncul. Jika memang harus berhadapan dengan sebuah kegagalan, manajer (pemimpin) pendidikan harus tetap dapat menunjukkan tanggung jawabnya, tanpa harus mencari kambing hitam dari kegagalan tersebut. Selanjutnya, belajarlah dari pengalaman kegagalan tersebut untuk perbaikan pada masa-masa yang akan datang..
15. Menyusun pertumbuhan jangka panjang
Kegiatan pendidikan bukanlah kegiatan sesaat, tetapi memiliki dimensi waktu yang jauh ke depan. Seorang manajer (pemimpin) pendidikan memang dituntut untuk membuktikan hasil-hasil kerja yang telah dicapai pada masa kepemimpinannya, tetapi juga harus dapat memberikan landasan yang kokoh bagi perkembangan organisasi, jauh ke depan setelah dia menyelesaikan masa jabatannya. Kecenderungan untuk melakukan praktik “politik bumi hangus” harus dihindari. Yang dimaksud dengan “politik bumi hangus” disini adalah praktik kotor yang dilakukan manajer (pemimpin) pendidikan pada saat menjelang akhir jabatannya, misalnya dengan cara menghabiskan anggaran di tengah jalan, atau merubah struktur organisasi yang sengaja dapat menimbulkan chaos dalam organisasi, sehingga mewariskan masalah-masalah baru bagi manajer (pemimpin) yang menggantikannya.
16. Terbuka terhadap tantangan dan pertanyaan.
Menjadi manajer (pemimpin) pendidikan berarti dia akan dihadapkan pada sejumlah tantangan dan permasalahan yang harus dihadapi, merentang dari yang sifatnya ringan hingga sangat berat sekali. Semua itu bukan untuk dihindari atau ditunda-tunda tetapi untuk diselesaikan secara tuntas.
17. Tidak takut untuk menantang dan mempertanyakan.
Selain harus mampu menyelesaikan masalah-masalah yang sudah ada (current problems) secara tuntas, seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus memiliki keberanian untuk memunculkan tantangan dan permasalahan baru, yang mencerminkan inovasi dalam organisasi. Dengan demikian, menjadi manajer (pemimpin) pendidikan tidak hanya sekedar melaksanakan rutinitas dan standar pekerjaan baku, tetapi memunculkan pula sesuatu yang inovatif untuk kemajuan organisasi.
18. Mendorong pemahaman yang mendalam untuk banyak orang.
Kegiatan pendidikan menuntut setiap orang dalam organisasi dapat memahami tujuan, isi dan strategi yang hendak dikembangkan dalam organisasi. Manajer (pemimpin) pendidikan berkewajiban memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi dapat memahaminya secara jelas, sehingga setiap orang dapat memamahi peran, tanggung jawab dan kontribusinya masing-masing dalam organisasi. Selain itu, manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat mengembangkan setiap orang dalam organisasi untuk melakukan perbuatan belajar sehingga organisasi pendidikan benar-benar menjadi sebuah learning organization.
19. Terbuka terhadap ide-ide dan pandangan baru.
Pandangan yang keliru jika pendidikan dipandang sebagai sebuah kegiatan monoton dan rutinitas belaka. Pendidikan harus banyak melahirkan berbagai inovasi yang tidak hanya dibutuhkan untuk kepentingan pendidikan itu sendiri tetapi juga kepentingan di luar pendidikan. Untuk dapat melahirkan inovasi, manajer (pemimpin) pendidikan harus terbuka dengan ide-ide dan pandangan baru, baik yang datang dari internal maupun eksternal, terutama ide dan pandangan yang bersumber dari para pengguna jasa (customer) pendidikan.
20. Mengakui kesalahan dan beradaptasi untuk berubah.
Asumsi yang mendasarinya adalah manajer (pemimpin) pendidikan adalah manusia, yang tidak luput dari kesalahan. Jika melakukan suatu kesalahan, seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus memiliki keberanian untuk mengakui kesalahannya tanpa harus mengorbankan pihak lain atau mencari kambing hitam. Lakukan evaluasi dan perbaikilah kesalahan pada masa-masa yang akan datang. Jika memang kesalahan yang dilakukannya sangat fatal, baik secara moral, sosial, maupun yuridis atau justru dia terlalu sering melakukan kesalahan mungkin yang terbaik adalah adanya kesadaran diri bahwa sesungguhnya dia tidak cocok dengan tugas dan pekerjaan yang diembannnya, dan itulah pilihan yang terbaik bagi dirinya dan organisasi.
Subscribe to:
Posts (Atom)
